關于北京舉辦EPC工程總承包項目全過程管控實戰(zhàn)操作培訓班通知

各有關單位：

隨著一系列工程總承包政策的落地實施、建筑業(yè)改革的持續(xù)推進，EPC總承包模式也日趨成熟，逐漸成為工程建設市場主流管理模式之一。工程總承包項目實施的關鍵環(huán)節(jié)在于項目管理，項目管理是一個綜合和復雜的過程，項目管理負責人不僅要進行科學的進度、質(zhì)量、成本等技術管理，還需要有的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

EPC價值工程，是在EPC項目實施中應用價值工程理念，構建EPC項目價值工程利益共同體，實現(xiàn)社會、業(yè)主、總包、分包等多方共贏，從而助推企業(yè)發(fā)展的一種創(chuàng)造性管理技術。在EPC模式日漸被各界接受的背景下，在施工企業(yè)系統(tǒng)構架和實施“十四五”時期發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵時期，推行EPC價值工程，對于施工企業(yè)謀求發(fā)展、實現(xiàn)行穩(wěn)致遠，具有重要意義。

為推廣的項目管理經(jīng)驗，提升工程總承包項目中項目經(jīng)理的業(yè)務能力和管理能力，進一步提升企業(yè)核心競爭力，為行業(yè)培養(yǎng)更多精技術、懂管理、會經(jīng)營的復合型人才，助力行業(yè)發(fā)展。特舉辦此次培訓班，現(xiàn)將有關事項通知如下：

一、培訓內(nèi)容

（一）EPC模式價值導向的新路徑

1.什么是EPC？什么是非EPC？

EPC = 工程總承包 = EPC 和 DB 的工程建設組織實施方式；

非EPC = 業(yè)主要管理兩份以上且設計和施工責任分離的合同；

2.中國式EPC有什么重大意義？

一個初心、合二為一、三個賦能、四個本質(zhì)、五個優(yōu)勢；

3.EPC如何能夠創(chuàng)造更值？

更符合價值創(chuàng)始的規(guī)律、產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同聯(lián)動；

4.為什么很多EPC項目做不好？

缺乏產(chǎn)品理念、需求未說清楚、風險分配不當、責權利能錯配、穿新鞋走老路；

5.如何實現(xiàn)EPC項目互利共贏？

構建EPC項目價值工程利益共同體；社會、業(yè)主、總包、分包四方共贏。

（二）EPC價值工程的內(nèi)涵與意義

1.EPC價值工程是什么？不是什么？

是V價值、F功能和C成本三者；是團隊協(xié)作+功能分析+創(chuàng)新方案...

不是常規(guī)的設計審查、不是成本的削減過程...

2.EPC總包如何打通價值創(chuàng)造新路徑？

全組織協(xié)同、策劃、全資源保障、全聯(lián)動、全過程融合；

3.EPC預設計與價值工程有什么關系？

通過綜合分析、方案創(chuàng)造、科學論證、細化整理，編制《設計技術指導書》下達給設計院開展設計；

4.EPC預建造與價值工程有什么關系？

實現(xiàn)安全快速建造，將建造階段的安全性、可建造性、創(chuàng)優(yōu)做法，充分融入設計圖紙中；

5.EPC預造價與價值工程有什么關系？

通過限額設計，并將招采前置，提前對項目收入和成本進行測算，提高項目“以設計控概”的意識及能力。

（三）EPC價值工程的方法與工具

1.如何組織結(jié)構化的價值工程研討會？

價值工程的工作程序，價值工程工作小組，準備階段、分析階段、創(chuàng)新階段...

2.如何識別項目有哪些價值工程對象？

設計要點、因素分析法、ABC分析法、強制確定法…

3.如何分析價值工程研究對象的功能？

功能分析法、功能系統(tǒng)圖、加權評價法…

4.如何分析價值工程研究對象的成本？

估概算復核表、參考其他過往項目中實現(xiàn)等效功能的造價數(shù)據(jù)；

5.如何產(chǎn)生具有創(chuàng)新價值的替代方案？

頭腦風暴法、哥頓法、德爾菲(Delphi)法、哥頓法（Gordon)…

6.如何對替代方案進行量化綜合評價？

SMART簡易多屬性評價技術、加權評分法、配對比較法、優(yōu)缺點列舉法；

7.如何編寫足夠深度的方案比選文件？

價值工程提案表、提案詳情（詳述/理據(jù)）、假定/計算、功能獲益…

（四）EPC價值工程的應用與實踐

1.EPC價值工程研討會的成功案例交流；

價值工程（Value Engineering，簡稱VE），它是研究如何以低的壽命周期成本使產(chǎn)品具有必要的功能，從而提高產(chǎn)品價值的一種有組織的創(chuàng)造活動。

于1947年由美國通用電氣公司采購部工程師拉里·麥爾斯（L.D.Miles）創(chuàng)立，是一門新興的科學管理技術。--- 麥爾斯：一切成本都是為了獲取功能

價值工程的特點：

2.價值工程是以尋求低的壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的功能為目標

3.價值工程是以功能分析為核心

4.價格工程是有組織的活動

開篇分享：1.從EPC項目合約及審計思路看風險應對

2.從幾個EPC項目爭議案例審結(jié)看“財政審計”

（五）EPC工程總承包管理思路（甲乙方都需掌握）

1.工程總承包的概念

2.EPC工程總承包的相關要求

3.EPC工程總承包實施條件

（1）為什么要關注項目實施條件

（2）項目實施條件的定義

（3）項目實施條件管理要求

（4）項目報價階段主要工作及注意事項

（5）項目初始階段主要工作及注意事項

案例：某垃圾發(fā)電項目實施條件分析

（六）設計優(yōu)化與成本管控的實施

分享：如何開展設計限額與設計優(yōu)化

1.正確認識EPC設計管理

（1）設計管理的“三個階段”

（2）設計管理的“六個融合”

（3）設計管理的“九項管理”

案例：某醫(yī)院設計管理優(yōu)化案例

2.方案設計階段

（1）成本線：定總額（相關模板）

關鍵工作：識別項目需求（功能，指標）

編制方案估算

編制要點：以價值創(chuàng)效為目標、以估算復核為基礎、以方案報規(guī)為契機、以招采前置為推手

（2）設計線：定方案

方案依據(jù)：方案估算是否在投資限額允許誤差范圍內(nèi)、方案是否能有效實現(xiàn)建筑功能、方案是否有利降低運維成本、方案是否有利提高工程品質(zhì)

（3）策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結(jié)構，機電，暖通，園林，精裝幕墻等）

（4）方案階段成本管控關鍵工作

編制方案估算：

步：通過方案設計文件的內(nèi)容，了解項目的基本情況

二步：根據(jù)項目定位，搜集類似工程信息，充分甄別

三步：以“估”為主，從宏觀上定大數(shù)、定標準，以“算”為次，

從微觀上調(diào)差異

四步：采用數(shù)據(jù)庫指標時需考慮價格波動以及國家規(guī)范變化

估算復核案例：（估算指標復核過程）

以某綜合體的概念方案估算復核的案例，簡要詮釋如何使用“估”完成估算復核。

設計優(yōu)化與成本管控案例

案例1：某市“文體會”三中心項目

優(yōu)化要點1：規(guī)模重新分析

優(yōu)化要點2：優(yōu)化規(guī)模細分及節(jié)約金額

優(yōu)化要點3：做加法和減法

優(yōu)化要點4：功能調(diào)整對投資和收入的整體影響

案例2：某商務廣場項目

優(yōu)化要點1：方案估算與限額對比情況表

優(yōu)化要點2：優(yōu)化地下室造價

優(yōu)化要點3：外立面優(yōu)化

3.初步設計階段

（1）成本線：定總額、定分部

關鍵工作：以商務策劃為前提、以限額切分為中心、以商務復核為手段、以合約規(guī)劃為

（2）設計線：定方案，定系統(tǒng)(結(jié)合案例）

關鍵工作：設計概算是否滿足概算限額、大型設備選擇是否優(yōu)、系統(tǒng)設置是否冗余、結(jié)構方案是否經(jīng)濟

（3）策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結(jié)構，機電，暖通，園林，精裝幕墻等）

（4）建立完整界面體系：界面直接影響限額劃分的合理性（案例）

（5）風險分析應對及預留：政策性風險、材料價格變化風險、設計規(guī)范更新風險、設計管理風險、標準變化的風險

（6）編制建設標準（含各）

案例1：某項目—概算限額與建設標準

案例2：從佳的用戶體驗出發(fā)

案例3：某項目系統(tǒng)比選及優(yōu)化（含暖通，機電，消防，結(jié)構等）

4.施工圖設計階段

（1）設計前置工作：優(yōu)化前移（結(jié)合案例）

優(yōu)化原則：不降低工程品質(zhì)、不改變設計構思、不降低使用功能、不降低工程質(zhì)量

（2）圖審要點、審核圖紙，確保技術策劃點落實到位

（3）成本編制預算，對比限額差異

①及時編制施工圖預算并核實準確性

②預算與限額的差異，分析原因

③如預算與限額差異較大，及時反饋至設計單位調(diào)整圖紙

優(yōu)化案例：某新能源項目優(yōu)化

（七）EPC工程總承包合同及分包風險識別與防范

1.合同及聯(lián)合體合同的起草注意點及案例分享

2.合同策劃與條款的設置

3.合同核心風險識別與防范

4.招標與投標、評標、中標后開工前主要工作及合同管理工作

5.合同談判策略及風險關注要點

6.發(fā)包、發(fā)包、分包階段合同風險識別防范；（關于分包的管理思路）

7.EPC合同實施階段履約風險和風險控制

8.工程變更、索賠技巧與風險控制

9.合同實施典型案例分析

（八）EPC招采商務策劃

1.EPC項目招采合約常見問題

（1）項目上會出現(xiàn)多少個合同，每個合同包含什么具體內(nèi)容？

（2）業(yè)主、總承包商、各分包商彼此之間有哪些交叉作業(yè)面、責任界面？

（3）每個合同的采購成本控制值是多少，如何將合同控制在目標成本范圍內(nèi)？

（4）如何開展每個合同的采購工作，何時開始，采取什么采購方式？

2.針對以上問題應對策略(結(jié)合案例及模板）

（1）合約包的內(nèi)容要合理

合約包劃分原則：減少管理鏈條、減少工作面的移交、減少成本開支、標段劃分原則

（2）合約包的界面要清晰（界面關注）

實體部位交接：如室內(nèi)與室外工程、土建與鋼結(jié)構……

工序交接：如粗裝修與精裝修、防水與保溫……

項目收尾整改：收尾先后次序……

工藝措施界面：公共資源的使用……

（3）合約商務聯(lián)動要充分

 在投標階段組織分包按初步合約內(nèi)容進行報價，并復核

 提供無圖模式下的分包成本指標參考，確定各成本限額

 分析不同合約計價形式下的總包效益，提出合約模式建議

 結(jié)合項目審計結(jié)算條件，分析可認定的大收入

（4）關鍵分包招采要前移

設計的需要：設計院不具備部分設計能力，分包參與設計評審

成本的需要：分包成本的測算大宗材料、大型設備參數(shù)提前鎖定，市場主流產(chǎn)品的引入

 報建的需要：借助分包商資源配合報批報建

 施工的需要：一次結(jié)構預留預埋,公共資源控制

3.招采模式及優(yōu)劣分析（EPC項目利潤大化）

（1）定額計價模式

（2）固定總價模式

（3）固定單價模式

（4）混合費率模式

招采相關資料模板分享（含合約規(guī)劃，合同拆分，招采計劃，分判原則，評價標準，考察關注，評估體系等）

（九）新政策下當前EPC急需解決的問題與解答

1.團體標準不是強制性的，EPC計價規(guī)范的發(fā)布有什么現(xiàn)實意義？

2.業(yè)主提供的項目清單包括哪些內(nèi)容？

3.工程總承包模式條件？

4.工程總承包計價的風險范圍？

5.對發(fā)包人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)和參考數(shù)據(jù)的錯誤的責任分擔

6.發(fā)包人要求中錯誤的責任如何分擔？

7.措施項目發(fā)生變化是否可以調(diào)整合同價款？

8.設計優(yōu)化如何調(diào)整合同價款？

9.發(fā)包人未按合同約定支付進度款，承包人應該怎么辦？

10.關于材料、設備的更換？

二、培訓對象

各地建設項目監(jiān)管部門、工程交易中心、投資項目評審中心；各業(yè)主單位從事項目管理、合同管理、工程項目建設、開發(fā)、審計等相關部門人員；各建筑施工企業(yè)、工程公司、總承包公司、設計院、成套設備公司、國際招標公司、設備材料供應商、律師事務所及各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、市場開發(fā)、法務專員等相關部門負責人、參與EPC項目管理的所有管理者。

三、時間及地點

2023年 11 月15日- 18日北京

2023年 12 月13日- 16日杭州

四、培訓費用

培訓費：3800元/人（費用含會務費、資料費、稅費、午餐費）

五、報名方式

報名咨詢周震